Bawahan juga harus merumuskan harapan mereka dan memaksa atasan untuk menerima kondisi yang paling penting bagi Anda. Hal ini sangat penting untuk dilakukan jika dia selalu berusaha menetapkan standar lebih tinggi dalam segala hal.

John Gabarro Dan John Kotter

Dalam artikel ini, saya menawarkan sejumlah alat yang berguna untuk mengelola ekspektasi atasan Anda terhadap jumlah pekerjaan yang dapat Anda lakukan. Di bawah ini saya akan mencantumkan semua alat yang direkomendasikan untuk mengatasi masalah ini, dan kemudian mempertimbangkan masing-masing alat secara lebih rinci.

• Membutuhkan tanggung jawab pekerjaan yang jelas.
• Akui kepada atasan Anda bahwa Anda terlalu banyak bekerja.
• Beri tahu atasan Anda tentang konsekuensi bekerja terlalu keras.
• Jangan langsung setuju.
• Cari tahu siapa lagi yang bisa melakukan pekerjaan itu.
• Tawar-menawar.
• Minta mereka untuk memprioritaskan.

Membutuhkan tanggung jawab pekerjaan yang jelas. Bagaimana kita menemukan kriteria untuk menilai apakah seorang karyawan bekerja terlalu keras atau melakukan pekerjaan wajib? Seberapa sering kita mendengar dari teman dan kenalan bahwa mereka harus bekerja untuk dua atau bahkan tiga karyawan. Dan mereka sering membicarakan hal ini sambil duduk bersama kami di kafe selama jam kerja. Misalnya, jika seluruh departemen tidak melakukan apa pun, dan seorang karyawan harus bekerja separuh waktu, maka dia akan yakin, dan memang demikian, bahwa dia bekerja terlalu keras.

Tapi itu terjadi, dan cukup sering terjadi sebaliknya. Ada pepatah mengatakan: “bebannya ada pada orang yang beruntung”. Seringkali, bos mengikuti jalan yang paling sedikit perlawanannya dan menyerahkan semua pekerjaan kepada karyawan yang paling pasrah dan teliti. Daripada menghabiskan waktu lama untuk membujuk seorang pemalas atau memperbaiki kesalahan seorang yang ceroboh, lebih mudah baginya untuk membebani seseorang dengan pekerjaan yang dapat dia andalkan. Apalagi jika orang tersebut tidak menuntut imbalan apa pun, tidak seperti orang lain, tidak meminta cuti atau bonus lembur.

Jadi bagaimana Anda bisa menentukan secara objektif apakah seorang karyawan bekerja terlalu keras atau tidak? Untuk tujuan ini, ada alat manajemen ajaib yang disebut “tanggung jawab pekerjaan”. Di perusahaan Barat mana pun, daftar tanggung jawab pekerjaan yang terperinci merupakan bagian integral dari kontrak kerja, dan seorang karyawan dapat membaca dokumen ini kapan saja dan bahkan menunjukkan dokumen ini kepada atasannya untuk mendiskusikan masalah apa yang harus dan tidak boleh dia lakukan. .

Sayangnya, di banyak perusahaan Rusia, karena buta huruf, dan terkadang sengaja, alat ini tidak digunakan. Ketika seseorang mengambil suatu posisi tanpa daftar tanggung jawab pekerjaan yang jelas, atasannya dapat memaksa bawahannya untuk melakukan apa pun yang dia, sang bos, pikirkan sampai batas tertentu. Benar, kurangnya tanggung jawab pekerjaan yang jelas juga berdampak pada pengelolaan perusahaan semacam itu. Karyawan tersebut mempunyai kesan tertentu terhadap otoritasnya. Karena hal ini terjadi secara kacau, kekuasaan beberapa karyawan mulai tumpang tindih. Hal ini menyebabkan duplikasi pekerjaan dan konflik antar karyawan, yang secara tajam mengurangi efisiensi perusahaan.

Oleh karena itu, jika Anda memiliki kesempatan untuk mendiskusikan tanggung jawab pekerjaan Anda secara tertulis dengan manajer Anda, pastikan untuk melakukannya! Ini adalah alat pertama dalam menetapkan ekspektasi atasan Anda mengenai jumlah pekerjaan yang harus Anda lakukan.

Akui kepada atasan Anda bahwa Anda terlalu banyak bekerja bekerja. Ingat aturan naga dan kelinci dari bab sebelumnya. Anda tidak boleh berasumsi secara apriori bahwa bos Anda adalah penjahat yang ingin membunuh Anda. Dia bahkan mungkin tidak menyadari bahwa Anda sedang terbebani dengan pekerjaan. Dia tidak berdiri di dekatmu dengan stopwatch. Katakan padanya dengan tenang dan masuk akal berapa banyak pekerjaan yang harus Anda tunda dan berapa lama waktu yang dibutuhkan.

Beri tahu atasan Anda tentang kemungkinan konsekuensi jika Anda membebani Anda dengan terlalu banyak pekerjaan.. Apa akibat yang mungkin timbul? Kesalahan dalam pekerjaan akibat tergesa-gesa, keterlambatan menyelesaikan pekerjaan penting lainnya.

Jangan langsung setuju. Anda tidak wajib mengatakan “Saya mendengarkan dan patuh” setiap kali atasan Anda memberi Anda tugas. Anda dapat mengatakan sesuatu seperti, “Sekarang saya akan menyelesaikan pekerjaan mendesak yang saya lakukan untuk Anda dan melihat apa yang dapat saya lakukan dengan tugas ini. Aku akan memberimu jawabannya dalam dua jam." Tidak ada yang menyinggung dalam jawaban seperti itu; sebaliknya, ini menunjukkan pendekatan sistematis terhadap pekerjaan Anda, keseriusan dan keakuratan.

Cari tahu siapa lagi yang bisa melakukan pekerjaan itu. Informasi ini akan berguna bagi Anda untuk menerapkan saran selanjutnya. Jika Anda mengetahui bahwa tidak seorang pun kecuali Anda yang dapat melakukan pekerjaan ini, maka Anda akan memiliki argumen yang serius untuk menawar sesuatu sebagai imbalan dengan atasan Anda. Jika orang lain bisa melakukan pekerjaan itu, dan Anda sudah punya banyak pekerjaan yang harus diselesaikan, Anda bisa meyakinkan atasan Anda tentang hal itu.

Tawar-menawar. Jika melakukan pekerjaan tidak dapat dihindari, setidaknya dapatkan imbalan. Anda memiliki banyak pekerjaan yang harus dilakukan, Anda mungkin harus lembur setelah jam kerja. Anda berhak meminta sesuatu kepada atasan Anda sebagai kompensasi atas hal ini. Tidak perlu meminta uang atau cuti. Mungkin ada pekerjaan yang ingin Anda dapatkan, perjalanan bisnis ke Sochi, misalnya. Beritahu manajer Anda, “Saya harus bekerja keras untuk menyelesaikan pekerjaan ini. Saya akan bekerja dengan lebih antusias jika saya tahu Anda akan mengirim saya dalam perjalanan bisnis ke Sochi.”

Minta untuk memprioritaskan. Jika semua argumen gagal, dan atasan bertekad untuk memberikan pekerjaan besar dan rumit kepada Anda, meskipun Anda sudah kelebihan beban, gunakan alat terakhir ini. Karena beban kerja yang berat, mintalah atasan Anda untuk memprioritaskan beban kerja Anda. Biarkan dia memberi tahu Anda tugas mana yang diberikan kepada Anda yang paling penting, mana yang kedua, dan seterusnya. Dan selesaikan tugasnya dengan kecepatan yang nyaman bagi Anda sesuai dengan prioritas Anda.

Bacalah contoh keberhasilan penggunaan aturan ini, yang diceritakan atas nama seorang manajer Stephen Covey:

« Ketika saya bekerja sebagai direktur komunikasi di sebuah universitas besar, saya mempekerjakan seorang jurnalis yang menjanjikan, kreatif, dan sangat berbakat. Suatu hari, ketika dia telah bekerja selama beberapa bulan, saya pergi ke kantornya dengan permintaan untuk menyelesaikan beberapa tugas mendesak.

“Stephen,” katanya, “aku siap melakukan apa pun untukmu.” Tapi izinkan saya memberi tahu Anda terlebih dahulu tentang situasi yang saya alami.

Setelah itu, dia membawa saya ke sebuah papan yang tergantung di dinding dengan lebih dari dua puluh proyek yang sedang dia kerjakan saat itu, menunjukkan kriteria yang tepat dan tenggat waktu yang telah disepakati sebelumnya. Pria ini sangat disiplin, itulah sebabnya saya memutuskan untuk menghubunginya.

“Begini saja, Stephen,” kata karyawan itu, “akan memakan waktu beberapa hari untuk melakukan apa yang Anda minta dengan benar.” Di antara proyek berikut, manakah yang Anda sarankan agar saya batalkan untuk memenuhi permintaan Anda?

Saya tidak ingin memikul tanggung jawab seperti itu. Jadi saya pergi dan mencari “manajer krisis” lain yang kepadanya saya mempercayakan tugas ini.”(Stephen R. Covey, “7 Kebiasaan Orang yang Sangat Efektif”).

Jadi, jika atasan Anda membebani Anda dengan pekerjaan yang berlebihan, maka ekspektasinya terhadap kinerja Anda terlalu tinggi. Seringkali kita sendiri yang membentuk ekspektasi yang begitu tinggi melalui kesadaran kita yang pasrah. Harapan manajerial ini dapat dan harus dikelola dengan menggunakan alat-alat yang tercantum di atas.

Jika setiap kali Anda berbicara dengan atasan Anda, Anda dengan jelas membayangkan dia menandatangani perintah untuk memecat Anda, ketahuilah bahwa Anda tidak sendirian.

Survei baru berskala besar dari Job Search menemukan bahwa 32% responden menyebut atasan mereka "buruk" dan hanya 15% yang menyebut atasan mereka "hebat".

Pemimpin yang buruk berdampak negatif tidak hanya pada karir, tetapi juga kehidupan pribadi bawahannya.Sebaliknya, pemimpin yang baik melakukan segalanya untuk memastikan kesuksesan mereka di segala arah.

Anda harus belajar mengenali manajer yang buruk dan "mengambil langkah-langkah untuk mengurangi stres dan mengendalikan hubungan".

Kami telah menyusun daftar 24 tanda seorang pemimpin yang dapat menghancurkan segala sesuatu yang diperjuangkan karyawannya, dan mencoba memberikan tips bagaimana mencegahnya.

Dia berbohong

Seseorang yang terjebak dalam kebohongan tidak bisa diandalkan. Kecil kemungkinan Anda bisa membangun hubungan yang produktif dengannya. “Beberapa orang begitu sering mengulangi cerita palsu sehingga mereka sendiri mulai mempercayainya,” kata Taylor. “Mereka mencoba membenarkan diri mereka sendiri dengan mengatakan bahwa orang lain juga berbohong, mereka mencoba mengalihkan tanggung jawab atas tindakan mereka kepada orang lain, atau mereka mencoba menyembunyikan kesalahan mereka dengan berbohong.”

Beberapa orang tidak siap menghadapi konsekuensi yang mungkin ditimbulkan oleh kebenaran.

"Cari tahu apa yang membuat atasan Anda berbohong," saran Taylor. - "Pastikan Anda memiliki semua informasi sebelum mulai mengajukan pertanyaan. Jangan menyerangnya atau melontarkan komentar sarkastik, tetapi tawarkan saja untuk berbicara secara terbuka."

Dia tidak pernah mengakui kesalahannya

Kemampuan untuk mengakui kesalahan Anda sangat dihargai dalam lingkungan profesional. Jika seorang manajer menolak mengakui kesalahannya, kemungkinan besar dia tidak bersedia keluar dari zona nyamannya demi Anda.

Sebuah studi independen nasional yang dilakukan oleh Lynn Taylor Consulting menemukan bahwa 91% responden mengatakan bahwa kemampuan atasan untuk bertanggung jawab atas kesalahan merupakan faktor penting dalam meningkatkan kepuasan karyawan.

“Dengan mengakui kesalahan, seorang pemimpin memperjelas kepada bawahannya bahwa dia mendorong risiko yang masuk akal, yang tanpanya tidak akan ada inovasi,” kata Taylor.

Dia membuat terlalu banyak janji

Janji-janji yang tidak perlu menimbulkan ketidakpercayaan. “Mungkin Anda dijanjikan promosi, tanggung jawab baru, atau kenaikan gaji, tetapi Anda tidak pernah menerima apa pun,” Taylor menjelaskan situasinya. - "Jika percakapan pribadi tidak membuahkan hasil apa pun, Anda dapat mencoba berkomunikasi mengenai topik ini melalui email. Jika masih belum ada tanggapan, ada alasan untuk memikirkannya."

Dia sering menegur Anda karena kesalahan Anda dan jarang memuji Anda atas kesuksesan Anda.

Apakah atasan Anda mempermalukan Anda di depan rekan kerja Anda? Yakinlah itu akan terjadi lagi! Pemimpin yang baik tahu apa yang harus dibicarakan secara tatap muka.

Dalam kasus ini, Oliver menawarkan untuk meminta maaf kepada manajer secara tertutup.

"Ini mungkin tampak seperti langkah yang salah karena ini bukan kesalahan Anda. Namun, jika Anda mengikuti saran ini, Anda bisa mendapatkan hasil yang tidak diharapkan," tulisnya. - "Anda akan mengembangkan hubungan khusus dengan orang lain. Katakan, "Saya menyalahkan diri sendiri karena Anda kehilangan kesabaran pagi ini. Rupanya aku terlalu mengandalkanmu. Jika Anda mempunyai pertanyaan untuk saya, saya lebih suka mendiskusikannya secara pribadi."

Banyak orang menyukai orang yang mirip dengan mereka. Pemimpin yang baik tahu bahwa fondasi tim yang hebat adalah keberagaman. Jika manajer Anda terus-menerus memproyeksikan idenya ke dalam apa yang Anda lakukan, ambillah satu atau dua isyarat dan ucapkan terima kasih atas semua tip lainnya. Tetap jujur ​​pada diri sendiri dengan memastikan untuk menunjukkan bahwa Anda menghargai saran dari luar.

Dia cenderung terlalu mengontrol

Apakah manajer Anda memberikan terlalu banyak tekanan pada Anda dan Anda tidak dapat menyelesaikan tugas secara efektif? Mungkin Anda harus mempersiapkan diri untuk menghadapi apa yang akan terjadi selanjutnya.

“Jika manajer Anda menginginkan laporan terperinci tentang setiap rapat atau panggilan telepon, buatlah catatan dan kirimkan kepadanya,” saran Oliver. - “Dia akan merasa sadar akan segalanya dan akan meninggalkanmu sendirian.”

“Berbicara secara dekat dengan manajer yang terlalu menuntut akan mengekang keinginannya untuk terus-menerus menguji Anda dan membuatnya memercayai Anda,” tambah Oliver.

Dia terus-menerus menelepon Anda di akhir pekan

Anda telah bekerja keras dan berhak mendapatkan istirahat, namun atasan Anda tidak segan-segan menelepon Anda setelah jam kerja. Dalam hal ini, Oliver merekomendasikan untuk menetapkan batasan sedini mungkin.

"Bos yang terlalu suka memerintah takut berpisah dengan karyawannya, tapi Anda bisa mengatasinya," tambah Taylor. - “Pertimbangkan pemimpin seperti seorang anak yang mengalami krisis selama dua tahun, dan rencanakan tindakan Anda sesuai dengan itu - hari libur, berangkat atau terlambat, liburan, dll.” Jika Anda tidak hadir, berikan pemberitahuan terlebih dahulu dan beri tahu mereka bahwa Anda mengendalikan situasi, dengan semua rincian yang diperlukan.

Dia bermain favorit

Keinginan untuk memiliki favorit tidak memungkinkan manajer untuk menghargai bakat dan keterampilan seluruh karyawan. Bos seperti itu tidak mungkin memperlakukan semua anggota tim dengan adil.

“Tidak peduli seberapa keras Anda bekerja atau apa yang Anda capai, hewan peliharaan Anda tetap mendapatkan yang terbaik,” jelas Taylor. - “Dalam situasi seperti ini, ada baiknya menjaga sikap positif dan memuji rekan kerja Anda atas mereka tim upaya. Ini akan mengakui prestasi orang lain dan menunjukkan bagaimana pengakuan mempengaruhi seseorang seperti Anda."

Dia tidak mau mendengarkan alasanmu

Bos yang keras kepala sangat umum terjadi. “Ada perbedaan halus antara pembangkangan dan argumen konstruktif,” kata Taylor. - “Jika pemimpin memaksakan kehendaknya sendiri, lebih baik menurutinya.”

"Jangan terlibat dalam argumen yang sama berulang-ulang. Ubah argumen Anda untuk menemukan kompromi, atau coba kumpulkan bukti bahwa Anda benar jika itu benar-benar penting bagi Anda. Jika tidak, Anda akan memenangkan pertarungan tetapi kalah. perang."

Dia berusaha menarik perhatian semua orang

Ketika berbicara tentang kesuksesan, beberapa pemimpin selalu menggunakan kata “Saya”. Ada pula yang “lupa” mengundang karyawannya ke rapat yang membahas hasil pekerjaannya.

“Mungkin manajer ingin menyingkirkan Anda dari sorotan dan mengambil tempat yang hangat itu,” Oliver memperingatkan.

“Kebutuhan untuk melindungi wilayah seseorang merupakan tanda mendasar dari seorang pemimpin yang buruk,” tambah Taylor. - “Jika atasan Anda mengambil semua pujian untuk dirinya sendiri, akan lebih baik untuk berbicara dengannya dan mencoba mencari tahu alasan sebenarnya dari perilaku ini.”

Dia tidak memberikan umpan balik yang berarti atas pekerjaan yang telah dilakukan

Pernahkah Anda merasa tidak mendapatkan apa pun dari percakapan dengan manajer Anda? Misalkan ada banyak kata, tetapi semuanya panjang dan tidak membantu Anda sama sekali. “Mungkin manajernya tidak tahu harus berkata apa atau tidak mau memberi Anda nasihat yang berguna,” kata Oliver.

Menahan informasi memberinya beberapa keuntungan, tapi itu berarti dia bukan pemain tim yang baik.

“Anda harus memutuskan apakah Anda ingin memercayai orang seperti itu dalam karier Anda. Mungkin yang terbaik adalah mencari tim yang dapat membantu Anda berkembang,” kata Taylor.

Dia bergosip

Jika seorang manajer menyebarkan gosip tentang karyawannya, itu aneh dan sangat tidak profesional. “Jika atasan Anda mencoba membujuk Anda melalui seseorang, mundurlah secara diplomatis,” saran Taylor. - “Jika tidak, Anda akan segera menjadi orang buangan dalam tim.”

Cobalah untuk membawa percakapan kembali ke arah profesional, misalnya: "Hmmm, saya belum pernah mendengar hal seperti itu. Tapi sementara perhatian Anda teralihkan, saya ingin memberi tahu Anda sesuatu tentang Proyek X..."

Dia menggoda karyawan atau mencoba menggoda mereka

"Lelucon bos bisa menyinggung tanpa dia sadari. Lagi pula, status bawahannya tidak setara," jelas Taylor. “Ketidakmampuan membedakan humor dan ejekan merupakan tanda orang memiliki tingkat kecerdasan emosional yang rendah.”

Perilaku yang sama tidak dapat diterimanya adalah bagi para manajer yang melewati batas berbahaya dan menggoda bawahannya. “Menggoda belum tentu merupakan pelecehan seksual,” kata Taylor. “Ini mungkin termasuk komentar tidak diinginkan yang terdengar lucu atau aneh.”

Jika manajer Anda mengomentari tindakan Anda dengan ramah, itu bagus. Jika dia terlalu bersemangat, Anda punya banyak alasan untuk membicarakannya.

Pemimpin terus-menerus berubah pikiran

Kedengarannya familier? Di pagi hari dia mengatakan satu hal, saat makan siang - hal lain...

“Pilih opsi yang paling menguntungkan Anda dan pertahankan,” saran Oliver. - "Jangan berpikir bahwa Anda sepenuhnya bergantung pada pemimpin. Jangan meminta izin, tetapi beritahu dia tentang niat Anda. Jika dia menentangnya, dia akan memberi tahu Anda."

Taylor mengatakan atasan yang tidak konsisten bisa jadi sulit dihadapi karena mereka sering membatalkan tugas yang sudah dimulai. “Semua ini mempengaruhi inisiatif tim dan secara signifikan melemahkan semangat dan kinerja tim,” tambahnya.

Taylor menyarankan untuk menunggu sebentar sebelum bergegas mematuhi kunjungan bos tersebut. “Anda juga bisa mengajukan pertanyaan yang tidak berbahaya dan bijaksana tentang ide-ide barunya,” sarannya. Hal ini mungkin membuat manajer berpikir, dan lain kali dia akan lebih berhati-hati dalam membagikan tugas-tugas yang “mendesak”.

Dia tidak memberimu kesempatan untuk bersinar

Ada beberapa hal yang lebih menjengkelkan daripada tugas-tugas duniawi yang harus dilakukan hari demi hari, terutama setelah Anda menyatakan minat Anda terhadap pembangunan dan pemberdayaan.

“Jika Anda merasa permintaan Anda tidak didengarkan, Anda dapat menunjukkan keterampilan bisnis Anda dalam proyek yang sedang berjalan atau memunculkan ide inovasi baru, mempelajari bagaimana keterampilan Anda dapat berguna dalam inisiatif X atau Y, bekerja di departemen lain dengan izin dari manajer Anda dan dapatkan pengalaman unik," kata Taylor.

Dia bertindak pasif-agresif atau mengabaikan Anda

Salah satu tanda yang paling menjengkelkan dan jelas dari seorang pemimpin yang buruk adalah bawahannya tidak pernah tahu apa yang diharapkan darinya. “Secara umum, karyawan lebih memilih kritik yang keras dan terbuka daripada sikap ramah yang palsu dan serangan yang licik,” jelas Taylor.

Dia lalai dan itu juga masalah.

“Jika seorang manajer tidak bisa mempertahankan perhatian, itu sangat merugikan motivasinya. Karyawan merasa seperti membuang-buang waktu,” katanya. - “Amati cara kolega Anda menjaga perhatian atasannya.”

Suasana hatinya sering berubah

"Tidak semua orang bisa konsisten sepanjang waktu. Suasana hati bos yang buruk berubah terlalu cepat. Dia mungkin bersikap baik dan sopan di pagi hari, tapi satu jam kemudian dia berubah menjadi banteng yang mengamuk," kata Taylor. “Tentu saja, Anda dapat bereaksi keras terhadap kejenakaannya dan mengikuti teladannya, atau menunjukkan pengendalian diri, menekan kepanikan umum.”

Gunakan pendekatan yang konstruktif, berikan argumen yang rasional, misalnya: “Anda benar, tetapi proyek ini belum selesai besok, kita punya banyak waktu untuk menyelesaikan semuanya.” Ingatlah bahwa perubahan suasana hati seorang pemimpin tidak selalu bergantung pada tindakan Anda.

Dia tidak pernah mendiskusikan masa depan mereka dengan karyawan

Apakah atasan Anda jarang memberi tahu Anda apa yang akan terjadi selanjutnya atau mencoba menjelaskan secara detail arah jalur karier Anda? “Pemimpin yang baik selalu mendiskusikan isu-isu ini, bukan sekedar menilai situasi saat ini,” kata Taylor. “Dia melakukan ini secara teratur dan tidak menunggu keadaan darurat, seperti ketika Anda dipanggil pekerjaan baru.”

Apakah Anda merasa semakin sulit untuk bangun di pagi hari?

Jika perut Anda tegang sebelum setiap pertemuan dengan atasan dan Anda tidak bisa bangun dari tempat tidur di pagi hari, perhatikanlah. Mungkin bos yang buruklah yang harus disalahkan.

“Tidak ada yang lebih buruk daripada tidak bertindak,” kata Taylor. - "Analisis situasi untuk memahami apakah upaya Anda sepadan. Jika jawabannya positif, Anda harus melibatkan diplomasi dalam masalah ini."

Dia mudah tersinggung dan sering

Tidak ada seorang pun yang menyukai pemimpin yang tidak bisa mengendalikan dirinya sendiri. “Jika Anda berada dalam situasi ini, periksalah portal pekerjaan,” saran Taylor.

Jika atasan Anda hanya sesekali marah, Anda mungkin punya kesempatan untuk menghadapinya.

"Gunakan algoritma CALM: Berkomunikasi sesering mungkin dan dengan cara yang familiar bagi lawan bicara; Antisipasi kemungkinan masalah dan kembangkan solusi terlebih dahulu; Tertawa, ini akan membantu manajer mempertahankan pemikiran rasional; Manage Up, secara diplomatis menetapkan batasan dan membawa batasan Anda sendiri ide ke meja,” saran Taylor. "Ketika berhadapan dengan manajer yang terlalu emosional, waktu adalah kuncinya. Jangan menyampaikan maksud Anda dengan semangat fanatik, jangan menemui atasan Anda di pagi hari, sebelum makan siang, atau setelah dia mendengar kabar buruk dari orang lain."

Dia egois

Apakah atasan Anda sangat yakin bahwa seluruh dunia berputar di sekelilingnya? "Beberapa orang langsung mengalihkan pembicaraan tentang diri mereka sendiri. Mereka mulai membicarakan apa yang terjadi pada mereka, dengan siapa mereka berbicara, bermain golf, dan sebagainya," kata Taylor. Anda dapat mengembalikan percakapan ke jalur yang benar dengan mengatakan, "Itu menarik! Itu mengingatkan saya pada tugas yang Anda berikan kemarin." Setelah itu, jangan berhenti bicara sampai Anda mendapatkan perhatian atasan Anda.

Dia selalu merasa Anda kurang berbuat.

"Ini baru pukul 08.30 dan kotak masuk Anda sudah penuh dengan permintaan dan petunjuk arah," kata Taylor. - “Anda bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu, tetapi bos tetap saja tidak senang.”

Ia harus memahami bahwa jam kerja terbatas dan Anda tidak bisa melakukan semuanya dengan baik sekaligus. Jika Anda tidak mengungkit hal ini, manajer Anda akan terus menekan Anda.

Dia tiba-tiba mengambil proyek dari Anda

“Pada hari Jumat Anda dinobatkan sebagai pemimpin proyek terbaik tahun ini, tetapi pada hari Senin ternyata penghargaan tersebut sudah menjadi milik orang lain,” Taylor menjelaskan situasinya. - “Dan kamu merasa tanah di bawah kakimu terjatuh.”

Boleh minta penjelasan, tapi harus bijaksana, ujarnya. Jangan berkata, "Kamu memberikan proyekku pada John?!" Kumpulkan pikiran Anda dan cobalah untuk tidak menunjukkan emosi yang kuat.

Mintalah pertemuan tatap muka dan katakan, "Saya ingin bekerja sebaik mungkin, jadi saya mempunyai harapan yang tinggi terhadap proyek itu. Mengapa rencana berubah?"

"Anda mungkin bukan satu-satunya orang yang diperlakukan seperti ini oleh atasan Anda. Jangan berpikir bahwa Anda berbeda dari orang lain," saran Taylor. - "Jika Anda sering kehilangan proyek, cobalah mencari tahu tren perilaku atasan Anda. Mintalah tugas tertentu dan analisis jawabannya."

Mereka dikuasai oleh ketakutan yang tidak rasional

Jika seorang manajer bertindak seolah-olah dunia akan berakhir besok, ketakutannya akan menyebar ke seluruh kantor dan menghalangi karyawan untuk berkonsentrasi pada pekerjaan mereka. "Jadilah teladan perhatian baginya dengan mengajukan pertanyaan 'bagaimana jika' dan menunjukkan fakta positif dan nyata," saran Taylor.

businessinsider.com, terjemahan: Olga Airapetova

• Karir dan Pengembangan Diri

Kata kunci:

1 -1

Jika seorang bawahan melakukan kesalahan atau kinerjanya buruk, atasannya yakin bahwa dia sendiri tidak ada hubungannya dengan kesalahan tersebut. Hanya saja seseorang berada di tempat yang salah, atau dia tidak memiliki insentif internal, atau dia sudah lama menyerah pada dirinya sendiri, atau dia tidak tahu bagaimana memisahkan yang utama dari yang sekunder dan masuk ke dalam. arah yang benar. Meskipun demikian, diyakini bahwa karyawanlah yang harus disalahkan atas segalanya. Jadi, biarkan dia menyelesaikan masalahnya sendiri.

Tentu saja hal ini juga terjadi. Beberapa karyawan tidak dapat menjalankan tanggung jawabnya; misalnya, mereka tidak memiliki pengetahuan, keterampilan, atau sekadar keinginan untuk melakukannya. Namun terkadang - dan bahkan sering kali - penyebab “kurang berprestasi” seorang karyawan adalah atasannya.

Mungkin "pelakunya" adalah kata yang terlalu kuat, tetapi pada dasarnya itu adalah kata yang paling benar. Memang benar, penelitian kami menunjukkan bahwa seorang pemimpin - terkadang dengan niat terbaik - ternyata menjadi “penyebab” kegagalan bawahannya.

Bagaimana ini bisa terjadi? Manajer menciptakan lingkungan psikologis tertentu, dan seorang karyawan yang selalu dipandang curiga pasti akan gagal. Diketahui bahwa orang berusaha keras untuk memenuhi perkiraan dan harapan tertinggi - inilah yang disebut efek Pygmalion. Ingat apa yang dikatakan Eliza Doolittle, tokoh utama dalam drama Pygmalion karya Bernard Shaw? “Seorang wanita berbeda dari gadis pembawa bunga bukan dalam cara dia membawa dirinya, tetapi dalam cara dia diperlakukan.” Dengan sindrom set-to-fail, yang terjadi justru sebaliknya: bawahan membenarkan pandangan bos tentang dirinya sebagai pecundang, pemalas, atau bodoh. Akibatnya, dia meninggalkan organisasi - atas kemauannya sendiri atau tidak.

Biasanya, sindrom ini berkembang tanpa disadari. Pemicunya bisa berupa kegagalan profesional apa pun: kehilangan klien, kegagalan memenuhi tenggat waktu, atau kegagalan menyelesaikan tugas. Seringkali alasannya tidak langsung. Katakanlah seorang karyawan dipindahkan ke departemen lain dan atasan sebelumnya memberinya deskripsi yang sangat tertutup. Atau atasan dan bawahan memiliki ketidakcocokan psikologis, mereka tidak bisa akur. Penelitian telah mengkonfirmasi bahwa pendapat seorang manajer sangat bergantung pada apakah dia dan bawahannya setidaknya memiliki kesamaan - pandangan, nilai, dan milik kelas sosial yang sama. Bagaimanapun, sindrom ini terjadi ketika atasan berpikir bahwa karyawannya “tidak mampu melaksanakan tugas”.

Mulai saat ini, manajer mulai mencurahkan lebih banyak waktu dan perhatian kepada bawahannya. Kini karyawan yang ceroboh harus mengoordinasikan setiap keputusan dengannya dan bahkan mencatatnya di atas kertas. Pada pertemuan produksi, manajer mengamati bawahannya lebih dekat dari sebelumnya dan mengkritik pernyataannya lebih keras.

Dia menginginkan satu hal: membantu seseorang menjadi lebih baik dan memperingatkannya terhadap kesalahan lebih lanjut. Tetapi karyawan tersebut melihatnya dengan cara yang sangat berbeda: karena kontrol yang lebih ketat diterapkan padanya, itu berarti mereka tidak mempercayainya dan meragukan profesionalismenya. Lambat laun dia terbiasa dengan kenyataan bahwa tidak ada hal baik yang diharapkan darinya. Dan kini dia sendiri mulai meragukan kemampuannya. Dia tidak lagi ingin mengambil keputusan sendiri dan umumnya mengambil inisiatif. Dia tahu bahwa Anda tidak bisa menyenangkan atasan Anda: dia akan menantang segalanya dan mengulanginya dengan caranya sendiri.

Sangat mudah untuk memprediksi bagaimana kejadian akan berlanjut: dalam eliminasi diri seorang bawahan, manajer melihat bukti bahwa dia benar-benar “tidak mampu mengatasinya.” Jika seseorang tidak menunjukkan semangat yang diperlukan dan tidak mengemukakan gagasan, maka kontribusinya terhadap keberhasilan organisasi menurun. Dan apa yang dilakukan bos? Dia mulai memantau setiap langkahnya dengan lebih cermat: mengamati, mengajukan pertanyaan, memeriksa ulang semua tindakannya. Pada akhirnya, sang bawahan akhirnya merelakan impiannya untuk meninggalkan jejak dalam sejarah perusahaan. Terlepas dari pertempuran kecil, hubungan yang sama dinginnya, namun cukup dapat ditoleransi terjalin antara dia dan bosnya. Dalam skenario terburuk, tekanan dan kendali manajer yang tidak dapat dibendung akan sangat melumpuhkan karyawan sehingga bawahannya akan keluar atau dipecat (lihat bagian “Sindrom Set-to-Fail”).

Hal yang paling berbahaya mengenai sindrom pemenuhan diri dan penguatan diri ini adalah bahwa hal ini membentuk lingkaran setan. Kami menyebut sindrom ini sebagai pemenuhan diri (self-fulfilling syndrome) karena melalui perilakunya, atasan memaksa bawahan untuk berperilaku “seperti yang diharapkan” dari karyawan yang buruk, yaitu bawahan menyesuaikan diri dengan harapan atasan. Bawahan tersebut seolah-olah membenarkan pendapatnya yang rendah terhadap dirinya sendiri, yang pada gilirannya semakin merusak reputasinya di mata atasannya. Lambat laun, tanpa disadari, hubungan tersebut semakin memburuk. Itu sebabnya kita berbicara tentang sindrom yang memperkuat diri sendiri.

Contohnya adalah Steve, seorang manajer manufaktur di sebuah perusahaan Fortune 100. Ketika kami pertama kali bertemu dengannya, Steve sangat baik dalam pekerjaannya, sadar akan masalah apa pun, dan menyelesaikannya dengan cepat. Bos sangat mempercayainya dan sangat menghargai pekerjaannya. Steve memimpin proyek besar yang sangat penting bagi masa depan perusahaan: peluncuran jalur produksi.

Di posisi barunya, Steve melapor kepada Jeff. Dia meminta Steve untuk secara rutin memberinya laporan tertulis singkat tentang alasan utama pernikahan tersebut. Jeff ingin Steve terbiasa mengumpulkan informasi yang akan membantu mereka memahami detail proses manufaktur baru dan menganalisis penyebab kegagalan secara sistematis. Jeff baru-baru ini menjadi manajer puncak dan sangat ingin menunjukkan kepada atasannya bahwa dialah yang mengendalikan seluruh proses. Tapi dia tidak memberitahu Steve tentang semua ini.

Tidak memahami tujuan Jeff, Steve menolak keras. Mengapa dia harus membuang waktu untuk laporan apa pun, karena semuanya sudah jelas baginya? Benar-benar tidak ada cukup waktu, dan campur tangan Jeff benar-benar membuat Steve kesal, jadi meskipun dia menulis laporan, dia melakukannya hanya untuk pertunjukan dan sangat terlambat. Jeff khawatir dengan sikap terhadap pekerjaan ini; dia mulai curiga bahwa Steve bukanlah pemimpin yang kuat. Kemudian dia lagi, kali ini dengan lebih ngotot, meminta Steve untuk menanggapi laporan itu dengan lebih serius. Steve akhirnya yakin bahwa Jeff tidak mempercayainya. Dia mulai menghindari Jeff, dan menerima semua tuntutannya dengan meningkatnya perlawanan internal. Jeff segera sampai pada kesimpulan bahwa Steve tidak dapat menjalankan tanggung jawabnya dan tidak dapat melakukannya tanpa bantuan dari luar. Dia mulai mengendalikan setiap langkah bawahannya, yang tentu saja membuat Steve tidak senang. Hanya satu tahun telah berlalu sejak Steve mengambil alih proyek baru tersebut, namun tidak ada jejak keinginan untuk bekerja. Steve menjadi sangat tertekan sehingga dia mulai berpikir untuk keluar dari perusahaan.

Bagaimana cara mengatasi sindrom pola pikir kegagalan? Sebelum menjawab pertanyaan ini, mari kita lihat lebih dekat kekuatan apa saja yang memicu dan mendukungnya.

Riwayat penyakit

Seperti yang telah kami katakan, sindrom set-to-fail berkembang tanpa disadari: ketegangan antara atasan dan bawahan meningkat secara bertahap, dan pada titik tertentu menjadi jelas bahwa hubungan di antara mereka telah memburuk sepenuhnya. Namun demikian, ada pola dalam munculnya sindrom ini - gagasan yang diterima secara umum tentang karyawan yang buruk adalah penyebabnya. Penelitian kami menunjukkan bahwa manajer biasanya menggambarkan orang yang berkinerja lemah sebagai:

Lesu, tidak inisiatif, tidak melakukan apa pun selain tanggung jawab langsungnya;

Tidak menunjukkan inisiatif ketika mengelola suatu proyek atau memecahkan masalah;

Tidak tahu bagaimana meramalkan masalah;

Lebih menyukai gerakan-gerakan lama, teruji, jarang mengemukakan ide;

Orang yang terbatas;

Dia tidak membagikan informasi yang dia ketahui kepada rekan-rekannya, dia otoriter, dan karena itu merupakan bos yang buruk bagi bawahannya.

Tidak mengherankan jika para manajer memperlakukan karyawan yang kuat dan lemah secara berbeda. Sejumlah penelitian menegaskan bahwa sebagian besar bos - hingga 90% - membagi bawahan menjadi “milik mereka” dan “bukan milik mereka”. Para atasan memercayai orang-orang “mereka”, sehingga mereka memberi mereka lebih banyak kebebasan bertindak, lebih sering berkomunikasi dengan mereka, dan menunjukkan persetujuan mereka dengan segala cara yang memungkinkan. Hubungan saling percaya juga terjalin di antara orang-orang terdekatnya. Bos memandang karyawan dari kelompok kedua bukan sebagai rekan kerja, tetapi sebagai buruh upahan, mengatur mereka secara lebih formal, menjaga jarak, tanpa menjalin hubungan pribadi (lihat sidebar “Lingkaran dalam dan luar manajer”).

Mengapa manajer mengklasifikasikan bawahan menjadi dua kategori? Ini adalah alasan yang sama mengapa kita membagi orang menjadi saudara, teman, dan kenalan: ini membuat hidup kita lebih mudah. Kita semua ahli dalam memberi label - lebih mudah untuk mengevaluasi peristiwa dan berkomunikasi dengan orang lain, dan lebih mudah bagi seorang manajer untuk memahami siapa yang baik untuk apa, dan mendistribusikan tugas di antara bawahan dengan tepat.

Jika seorang karyawan dianggap bodoh atau malas, maka atasan hanya akan memperhatikan apa yang membenarkan pendapatnya dan tidak melihat apa yang bertentangan. Katakanlah seorang karyawan yang lemah mempunyai ide bagus. Apa pendapat bosnya? Bahwa ini hanyalah sebuah kecelakaan membahagiakan yang tidak akan pernah terulang lagi. Dilihat dari hasil penelitian, atasan mendiagnosis karyawan baru dan menugaskannya ke lingkaran tertentu dalam lima hari pertama pekerjaannya.

Apakah para manajer sendiri memahami bahwa mereka memperlakukan bawahan “mereka” dan “bukan mereka” secara berbeda? Tentu. Kami berbicara dengan berbagai macam manajer, dan mereka semua, terlepas dari kebangsaan, perusahaan, pendidikan atau latar belakang sosialnya, mengakui bahwa mereka lebih banyak memantau karyawan yang lemah. Dan memang benar demikian, menurut mereka; mereka melakukan ini dengan sengaja. Beberapa orang menyatakan bahwa dengan cara ini mereka mendukung bawahannya, dan karena itu bertindak demi keuntungan mereka. Banyak juga yang mengakui bahwa mereka lebih sering merasa kesal terhadap karyawan yang kinerjanya buruk dibandingkan karyawan yang kuat.

Sementara itu, para pemimpin melupakan pepatah, “Apa yang terjadi akan terjadi.” Mereka tidak memahami bahwa ketika seseorang tidak diperbolehkan mengambil langkah dan ketika dia merasa tidak dihargai, dia akhirnya menyerah, dia kehilangan minat pada masalah tersebut dan benar-benar mulai berkinerja buruk. Pengendalian yang ketat artinya: atasan yakin bahwa karyawan tidak dapat diberikan kebebasan, bahwa ia hanya dapat bekerja di bawah tekanan. Ketika seorang bawahan merasakan sikap ini, dia berhenti percaya pada dirinya sendiri. Dan sindrom ini sangat berbahaya, karena menurut banyak penelitian, produktivitas karyawan tidak hanya bergantung pada harapan atasan - sangat penting standar apa yang mereka tetapkan untuk diri mereka sendiri.

Banyak manajer mengatakan kepada kami, “Saya memahami bahwa Anda tidak boleh terlalu eksplisit mengenai ekspektasi Anda. Saya diam-diam mengawasi mereka yang sedang berjuang, tapi saya yakin mereka tidak akan curiga saya tidak mempercayai mereka atau meragukan kemampuan mereka.” Legenda itu segar, tapi sulit dipercaya. Kami, tentu saja, percaya bahwa mereka benar-benar berusaha keras menyembunyikan perasaan mereka. Namun dari percakapan dengan bawahan terlihat jarang mereka berhasil. Penelitian kami menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dapat “membaca pikiran atasan mereka.” Dan tentunya mereka tahu pasti apakah mereka termasuk dalam lingkaran orang-orang terdekatnya. Tidak diperlukan kecerdasan yang besar di sini: cukup membandingkan cara dia memperlakukan mereka dan orang lain.

Kontribusi bawahan terhadap perkembangan sindrom set-to-fail terkait dengan gagasannya tentang apa yang dipikirkan atasannya tentang dirinya. Ketika seseorang merasa tidak dipercaya, tidak disetujui, dikritik dan tidak dihargai, dia menarik diri. Ini memanifestasikan dirinya dalam berbagai cara.

Pertama, dia menarik diri - secara intelektual dan emosional. Seseorang berhenti mengerahkan jiwanya untuk bekerja. Ia bosan dengan kenyataan bahwa pendapatnya tidak diperhitungkan dan usulannya dikesampingkan, dan ia tidak ingin lagi mempertahankan gagasannya. “Bos saya ikut campur dalam segala hal. Saya tidak membantah: apa pun yang dia suruh saya lakukan, saya lakukan. Ibarat robot,” ujar salah satu pegawai yang dianggap lemah. Pernyataan serupa juga diutarakan oleh yang lain: “Ketika bos memberi saya tugas, saya melaksanakannya secara mekanis.”

Kedua, “yang kalah” lebih memilih untuk menghindari pemimpinnya, sebagian karena dia tahu dari pengalaman bahwa komunikasi ini bukan pertanda baik. “Awalnya saya mencoba untuk lebih sering mendiskusikan pekerjaan dengan atasan saya, tetapi kemudian saya menyadari bahwa saya selalu dikecam olehnya. Jadi saya berhenti menemuinya,” kenang salah satu bawahannya.

Selain itu, karyawan takut untuk semakin merusak kesan mereka terhadap diri mereka sendiri. Seperti kata pepatah, jika Anda tetap diam, Anda akan dianggap pintar. Oleh karena itu, mereka berusaha untuk tidak meminta bantuan, agar tidak merendahkan diri di mata atasannya. Mereka cenderung tidak membagikan informasi secara sukarela – hanya karena hati-hati, agar tidak menimbulkan reaksi yang terlalu keras dari manajemen. “Dulu saya hanya ingin memberi tahu atasan saya tentang satu kejadian sepele, tetapi begitu saya tergagap, saya langsung menyesalinya. Sekarang dia terus-menerus mengganggu pekerjaan saya. Saya seharusnya diam saja,” kenang seorang karyawan.

Akhirnya, dengan menarik diri, orang tersebut bersikap defensif. Banyak dari mereka yang dianggap tertinggal semakin banyak menghabiskan energinya untuk pembenaran diri. Mengantisipasi bahwa semua masalah akan menimpanya, seseorang mencari terlebih dahulu argumen yang membuktikan bahwa dia tidak bersalah. Dia lebih sering melihat ke belakang dan lebih jarang melihat ke depan. Kadang-kadang, seperti dalam kasus Steve, seorang karyawan mulai bereaksi dengan permusuhan terhadap perintah apa pun dari atasannya.

Kerusakan akibat sindrom ini

Kerusakan utama dari sindrom pola pikir kegagalan terjadi dalam dua cara: karyawan membayar dengan keadaan emosional yang sulit, dan perusahaan tidak mengeluarkan yang terbaik dari karyawan tersebut. Tapi ada konsekuensi lain.

Manajer juga mengalami kesulitan. Pertama, hubungan yang sulit dengan bawahan menguras emosi dan fisiknya. Cukup sulit untuk berpura-pura bahwa semuanya baik-baik saja ketika kedua belah pihak mengetahui bahwa kenyataannya tidak. Selain itu, atasan menghabiskan banyak energi untuk mencoba membangun saling pengertian dengan bawahannya, meredakan suasana dan mendorongnya untuk berkembang. Akibatnya, ia tidak punya waktu lagi untuk melakukan hal lain, yang terkadang membuatnya putus asa.

Kedua, reputasi atasan mungkin menurun karena karyawan lain mengamati bagaimana dia berperilaku terhadap karyawan yang lemah. Jika tim menganggap bos tidak adil - alih-alih memberikan bantuan kepada mereka yang tertinggal, dia malah menenggelamkan mereka - maka orang akan menarik kesimpulan yang tepat. “Kami semua merasa seperti kami bisa dibuang,” kata seorang karyawan yang berbakat dan sukses, mengingat bagaimana manajer mereka mengatur secara mikro dan mengkritik salah satu bawahannya secara berlebihan. Karena semakin banyak perusahaan menyadari perlunya berbagi pengetahuan dan memberdayakan bawahan, para pemimpin tidak hanya harus mendorong hasil, namun juga menjaga reputasi mereka sebagai mentor.

Ketiga, sindrom set-to-fail selalu mempengaruhi seluruh tim. Dengan tidak mempercayai mereka yang, menurut pendapatnya, kesulitan menjalankan tanggung jawabnya, bos membebani pekerja terkuat secara berlebihan. Dia mempercayakan tugas-tugas terpenting kepada mereka yang dapat dia andalkan, yang melakukan segalanya dengan cepat dan tidak dibatasi oleh uraian tugas. “Peraturan nomor satu: jika Anda ingin suatu tugas diselesaikan, serahkan tugas itu kepada orang yang paling sibuk. Itu sebabnya dia sibuk,” kata salah satu manajer setengah bercanda.

Semakin tinggi beban kerja, semakin terampil karyawan yang kuat mulai mengalokasikan waktunya sendiri, pertama-tama, untuk mendelegasikan wewenang kepada bawahannya. Namun seringkali karyawan seperti itu dibebani dengan beban yang tidak tertahankan, oleh karena itu mereka terus-menerus mengalami stres, dan waktu untuk pekerjaan utama mereka semakin sedikit. Dalam kasus terburuk, karena kelebihan beban, seseorang hanya “kelelahan”.

Keempat, meningkatnya keterasingan salah satu anggota tim tidak bisa tidak mempengaruhi suasana hati secara umum. Dalam tim yang kuat, orang-orang dipersatukan oleh minat pada pekerjaan dan keinginan untuk satu tujuan. Dan meskipun karyawan yang tidak termasuk dalam kelompok menyembunyikan perasaannya, rekan-rekannya tetap akan merasa tidak nyaman. “Tim itu seperti organisme tunggal. Jika seseorang merasa tidak enak, itu berdampak pada semua orang,” kata sang manajer, mengingat betapa tidak menyenangkannya seluruh tim ketika bos menginterogasi salah satu dari mereka dengan penuh semangat setiap minggu.

Kelima, pegawai yang sudah menyerah tidak selalu menahan kekesalannya. Mereka mencari seseorang untuk ditangisi, dan tidak hanya membuang-buang waktu untuk mengeluh tentang ketidakadilan atasan mereka, tetapi juga menghalangi rekan kerja mereka untuk bekerja secara normal. Membahas intrik dan ketegangan internal hanya membuang-buang waktu yang berharga.

Terakhir, sindrom ini menyerang bawahan karyawan yang “bukan milik kita”. Bayangkan teman sekelas Anda menindas siswa yang paling lemah. Di rumah, dia melampiaskannya pada adik laki-lakinya. Hal serupa juga terjadi pada mereka yang bukan termasuk orang yang dekat dengan atasan. Mereka tampaknya meniru dia dalam hubungan mereka dengan bawahan: mereka mengontrol mereka terlalu ketat dan tidak memperhatikan keberhasilan mereka.

Apakah ada jalan keluarnya?

Sindrom set-to-fail dapat diobati. Bawahan sendiri bisa mengatasinya, namun hal ini jarang terjadi. Lagi pula, untuk mendapatkan bantuan atasan Anda dan beralih dari siswa “rendah” menjadi siswa “sangat baik”, Anda harus terus-menerus mencapai hasil yang tinggi. Hal ini sulit dilakukan, mengingat kondisi di mana bawahan berada. Tidak mudah untuk membuat kesan jika Anda hanya diberi tugas yang paling sederhana, Anda tidak dapat bertindak sendiri, dan Anda tidak memiliki sumber daya. Tidak mudah untuk gigih dan mempertahankan standar yang tinggi jika atasan Anda tidak menyetujuinya.

Bahkan jika karyawan tersebut benar-benar meningkat, atasan tidak akan segera menyadarinya: lagi pula, dia sudah terbiasa dengan hasil yang biasa-biasa saja dan bias terhadap bawahannya. Dilihat dari penelitian, para manajer paling sering mengaitkan keberhasilan karyawan yang masuk daftar hitam dengan faktor eksternal, bukan karena kemampuan dan upaya mereka (dalam kasus “siswa berprestasi,” semuanya terjadi justru sebaliknya: kesalahan mereka dianggap sebagai kecelakaan). Artinya agar atasan mempertimbangkan kembali pendapatnya, bawahan harus berulang kali mencapai kesuksesan. Oleh karena itu, untuk menghilangkan sindrom tersebut, ia perlu menunjukkan keberanian, kepercayaan diri, kompetensi, dan ketekunan yang luar biasa.

Seringkali, untuk mengesankan atasan mereka, karyawan dari lingkaran luar menetapkan tujuan yang terlalu ambisius untuk diri mereka sendiri: misalnya, menyelesaikan pekerjaan tiga minggu lebih cepat dari jadwal, mengerjakan enam proyek sekaligus, atau menyelesaikan masalah besar sendiri. Dan mereka mendapat masalah. Bagaimanapun, tujuan yang tidak dapat dicapai ditetapkan oleh seseorang yang tidak mampu menilai kekuatannya sendiri dengan bijaksana.

Sindrom set-to-fail tidak terbatas pada atasan yang tidak kompeten. Kadang-kadang hal ini juga mempengaruhi para pemimpin berbakat. Meskipun beberapa bawahan melakukan kesalahan manajemen, mereka tetap mencapai kesuksesan melalui kinerja tinggi. Namun, manfaat terbesar bagi tim, organisasi dan diri Anda sendiri hanya dapat dicapai dengan menghilangkan pola pikir sindrom kegagalan.

Saling mengerti

Seperti yang Anda ketahui, untuk menyelesaikan suatu masalah, Anda harus mengakui keberadaannya terlebih dahulu. Aturan ini terutama berlaku sehubungan dengan sindrom set-to-fail. Untuk mengatasi sindrom tersebut, manajer harus memahami pola perkembangannya dan mengingat bahwa perilakunya dapat membuat bawahannya enggan bekerja dengan baik. Namun memulai pengobatan bahkan lebih sulit lagi: untuk memunculkan dan menghilangkan kecenderungan tidak sehat yang membuat hidup begitu sulit bagi atasan dan bawahan, mereka perlu berbicara tatap muka setidaknya sekali. Percakapan seperti itu perlu dipersiapkan sebelumnya, mengingat bahwa tujuannya adalah untuk secara signifikan meningkatkan kinerja bawahan dan secara bertahap mengurangi kendali di pihak manajer.

Sulit dan tidak ada gunanya menyusun naskah percakapan yang mendetail. Jika seorang manajer dengan kaku merencanakan percakapan dengan bawahannya, maka Anda tidak dapat mengandalkan dialog yang fleksibel. Namun ada lima poin penting yang perlu diingat.

1. Bos harus menciptakan kondisi untuk percakapan. Anda perlu memilih waktu dan tempat percakapan agar bawahan merasa senyaman mungkin. Untuk dialog yang jujur, wilayah netral paling cocok: kantor hampir tidak cocok untuk ini - terlalu banyak hal yang mengingatkan pada pertempuran sebelumnya. Saat mengundang bawahan ke rapat, penting untuk menemukan nada yang tepat. Tentu saja, Anda tidak boleh memberi tahu bawahan bahwa Anda ingin mengevaluasi kinerjanya: karyawan tersebut mungkin akan berpikir bahwa dia akan dimarahi lagi karena kesalahan masa lalu. Jadi, katakan saja Anda ingin membicarakan hubungan Anda. Jelaskan bahwa Anda ingin memperbaikinya, menemukan bahasa yang sama dengan bawahan Anda, dan bahwa Anda mengharapkan dialog rahasia. Akui bahwa Anda ikut bertanggung jawab atas situasi saat ini dan siap membicarakan sikap Anda terhadap bawahan Anda.

2. Manajer dan bawahan harus bersama-sama mengidentifikasi masalahnya. Jarang ada karyawan yang benar-benar tidak berharga, begitu pula mereka yang dengan sengaja berkinerja buruk. Oleh karena itu, sangat penting bahwa sebagai hasil percakapan, kedua belah pihak memahami dengan jelas apa sebenarnya yang tidak berhasil bagi bawahannya. Misalnya, jika Steve dan Jeff telah mempelajari “bukti material” secara rinci, maka mereka berdua mungkin akan mengakui bahwa Steve hanya tidak mampu menangani persiapan laporan, dan karena itulah Jeff mempunyai pendapat tentang dia. sebagai karyawan yang lemah. Selama percakapan, para pihak mungkin sepakat bahwa bawahan, seperti manajer pembelian, tidak terlalu aktif dalam mencari pemasok baru. Atau seorang profesional investasi menyadari bahwa dia tidak selalu membeli dan menjual saham tepat waktu, namun akan memperhatikan kemampuan analitisnya yang luar biasa. Penting untuk terlebih dahulu menemukan sumber ketegangan bersama, lalu meningkatkan produktivitas dan memperbaiki hubungan.

Mengingat Steve dan Jeff, kami sengaja menggunakan istilah “bukti fisik”: jika seorang atasan ingin usahanya membuahkan hasil, dia perlu mendukung perkataannya dengan fakta dan angka yang nyata. Anda tidak bisa hanya mengandalkan sensasi. Namun itulah yang dilakukan Jeff ketika dia berkata kepada Steve, “Saya merasa kamu tidak berusaha keras dalam menulis laporan.” Jeff perlu menjelaskan apa yang menurutnya seharusnya menjadi laporan dan di mana kesalahan Steve. Anda juga harus mengizinkan (dan bahkan mendorong) bawahan untuk membela diri, membandingkan hasil mereka dengan rekan-rekan mereka, dan merayakan kekuatan mereka. Pada akhirnya, bos tidak selalu benar.

3. Atasan dan bawahan harus bekerja sama untuk mencari penyebab rendahnya produktivitas. Anda telah menentukan apa yang sebenarnya tidak dapat diatasi oleh karyawan tersebut. Sekarang penting untuk memahami alasannya. Apakah dia tahu cara mengatur pekerjaan, merencanakan waktu, berinteraksi dengan rekan kerja? Apakah dia memiliki pengetahuan dan kemampuan yang diperlukan? Apakah tujuan atasan dan bawahan sama?

Mungkin bawahan mengabaikan beberapa aspek pekerjaannya karena dia tidak memahami betapa pentingnya aspek tersebut bagi manajemen. Atau dia tersesat di lingkungan yang tegang. Atau memahami secara berbeda dari atasan tentang apa itu “pekerjaan baik”.

Sangat penting bahwa dalam percakapan bos menyentuh perilakunya terhadap bawahannya dan bagaimana hal itu mempengaruhi pekerjaan karyawan. Penting untuk mengidentifikasi akar penyebab sindrom set-to-fail, misalnya dengan mengajukan pertanyaan berikut: "Mungkin dengan perhatian saya, saya hanya mengganggu Anda?" atau “Mengapa kamu merasa aku terlalu menekanmu?”

Anda juga harus memahami bagaimana atasan dan bawahan memandang niat satu sama lain. Misalnya, Jeff seharusnya berkata, “Ketika Anda tidak menulis laporan yang saya harapkan dari Anda, saya memutuskan Anda tidak cukup proaktif.” Steve dapat merespons dengan menyatakan pemahamannya mengenai situasi tersebut: “Saya tidak suka Anda memaksakan laporan tertulis. Bagiku sepertinya kamu ingin mengendalikanku terlalu ketat.”

4. Atasan dan bawahan harus bekerja sama menetapkan target kinerja dan sepakat untuk meningkatkan hubungan. Sebelum meresepkan pengobatan, dokter membuat diagnosis. Prinsip ini juga cocok untuk bisnis: selama percakapan, atasan dan bawahan harus menyepakati metode “menangani” masalah yang telah mereka identifikasi. Benar, memperbaiki kerusakan dalam suatu organisasi lebih sulit daripada meminum pil.

Dengan membuat kesepakatan, atasan dan bawahan harus sepakat tentang bagaimana hidup selanjutnya. Perlu ditetapkan dengan jelas bagaimana dan sejauh mana atasan akan mengendalikan karyawannya. Tentu saja, tidak ada pemimpin yang tiba-tiba melepaskan kendalinya: sudah menjadi tugasnya untuk memantau pekerjaan bawahannya, terutama yang lemah. Namun akan lebih mudah bagi seorang bawahan untuk membiarkan atasannya ikut campur dalam urusannya jika dia memahami bahwa hal ini dilakukan demi kebaikannya sendiri. Banyak yang cukup berdamai dengan kontrol sementara, yang menjadi semakin tidak ketat seiring kemajuan mereka dalam pekerjaan mereka. Hanya ada satu masalah: tampaknya kontrol ketat itu berlangsung selamanya.

5. Atasan dan bawahan harus sepakat bahwa mereka akan berkomunikasi lebih terbuka di kemudian hari. Manajer perlu bertanya kepada bawahannya: “Lain kali, jika Anda merasa saya tidak mengharapkan banyak kesuksesan dari Anda, segera beri tahu saya.” Dan akan menyenangkan untuk mendengar tanggapannya: "Pastikan untuk memberi tahu saya jika Anda tidak menyukai sesuatu." Hubungan yang lebih jujur ​​dimulai dengan ungkapan sederhana seperti itu.

Jawaban yang sulit

Selama penelitian kami, kami menemukan bahwa percakapan seperti itu jarang terjadi. Biasanya, orang berusaha menghindari pembicaraan terbuka tentang masalah kinerja. Pertama, kedua belah pihak merasa canggung, dan kedua, Anda tidak pernah tahu bagaimana jadinya.

Bawahan tidak mau mengambil inisiatif agar tidak terlihat lemah dan suka mengeluh. Manajer takut dengan reaksi bawahannya: dia harus mengatakan dengan satu atau lain cara bahwa dia tidak mempercayainya. Dia akan tersinggung, dan situasinya akan semakin membingungkan.

Oleh karena itu, manajer, meskipun dia melihat bagaimana sindrom pola pikir kegagalan berkembang, memilih untuk tidak membicarakan topik ini secara terbuka. Dia mencoba untuk secara diam-diam mendukung mereka yang tertinggal. Dengan cara ini, tentu saja, Anda dapat menunda percakapan yang tidak menyenangkan, tetapi ini tidak akan membantu.

Pertama, dengan mencoba memperbaiki situasi secara sepihak, manajer hanya menghilangkan satu gejala - perilakunya sendiri. Peran bawahan tidak berubah.

Kedua, meskipun dorongan atasan membuahkan hasil dan karyawan mulai bekerja lebih baik, keduanya kehilangan kesempatan untuk belajar lebih banyak tentang satu sama lain. Secara khusus, bawahan tidak akan belajar secara langsung bagaimana atasan menyelesaikan berbagai jenis kesulitan dalam hubungan dengan staf. Namun pengalaman ini dapat berguna baginya dalam berkomunikasi dengan bawahannya.

Terakhir, seorang manajer yang mencoba mengubah perilaku bawahannya secara sepihak terkadang bertindak dengan tidak hati-hati: dia secara tidak terduga memberikan lebih banyak otonomi dan wewenang kepada bawahannya daripada yang mampu dia “cerna”. Tidak sulit untuk memprediksi bahwa seorang bawahan tidak akan memenuhi harapan atasannya, yang akan semakin membuatnya kesal. Dan manajer akan sekali lagi diyakinkan bahwa karyawan tersebut harus diawasi dengan ketat.

Semua hal di atas tidak berarti bahwa berbicara tatap muka adalah obat mujarab. Terkadang tidak perlu membuang waktu untuk itu. Misalnya, Anda memiliki banyak bukti ketidaksesuaian profesional seorang karyawan: dia dipekerjakan atau dipromosikan secara tidak sengaja, dan hal ini hanya dapat diperbaiki dengan memecatnya. Atau hubungan dengan bawahan telah memburuk sedemikian rupa sehingga tidak dapat dipulihkan lagi. Atau manajernya terlalu sibuk sehingga dia tidak punya waktu untuk berbicara dari hati ke hati.

Namun seringkali satu-satunya kendala dalam percakapan yang jujur ​​adalah sikap atasan itu sendiri. Jika dia yakin akan ketidakberhargaan karyawan tersebut dan hanya merasa jengkel saat melihatnya, sikap seperti itu pasti akan terlihat dalam pertemuan tersebut. Itulah mengapa sangat penting untuk mempersiapkannya terlebih dahulu. Pertama-tama, pemimpin harus menganalisis perasaannya sendiri dan mencoba menilai secara objektif apa yang terjadi. Apakah karyawan tersebut selalu berkinerja buruk? Apakah dia benar-benar putus asa? Atas dasar apa saya sampai pada kesimpulan ini? Mungkin saya tidak memberi label biasa-biasa saja padanya karena dia tidak bekerja dengan baik? Dia pasti pandai dalam sesuatu. Lagi pula, ketika mereka mempekerjakannya, mereka memperhitungkan kualifikasi dan pengalaman profesionalnya. Tidak mungkin ia hilang tanpa jejak, bukan?

Manajer harus memutar ulang percakapan yang akan datang kepada dirinya sendiri. Tentu saja, bawahan akan menyangkalnya, membuktikan bahwa dia tidak ada hubungannya dengan hal itu dan bahwa klien yang cerewetlah yang harus disalahkan atas segalanya. Bagaimana jika ini masalahnya? Apa kelemahan karyawan tersebut? Bagaimana saya memandang mereka jika kita berada dalam situasi yang berbeda? Dan jika saya masih yakin bahwa saya benar, lalu bagaimana saya bisa menjelaskan situasinya kepadanya?

Anda dapat mempersiapkan diri untuk mendengarkan pendapat bawahan secara tidak memihak, meskipun dia membantah semua fakta yang menegaskan rendahnya kualitas pekerjaannya. Seorang manajer akan lebih mudah menunjukkan niat baik dan keterbukaan jika dalam mempersiapkan rapat ia menganalisis sikapnya terhadap bawahannya.

Namun bahkan dalam kasus ini, manajer sering kali merasa canggung. Itu tidak buruk sama sekali. Kemungkinan besar, bawahan juga akan merasa tidak pada tempatnya, dan akan lebih mudah baginya jika melihat atasannya adalah orang yang sama dengannya.

Keuntungan dan kerugian

Seperti yang kami katakan, percakapan tatap muka tidak selalu membantu, namun jika berhasil, konsekuensi yang menguntungkan tidak akan lama lagi. Alternatif untuk langkah ini adalah kinerja bawahan yang buruk dan ketegangan dalam hubungan dengannya. Selain itu, seorang atasan yang dengan sengaja menutup mata terhadap buruknya kinerja karyawannya atau sekadar memecatnya, pasti akan mengulangi kesalahan tersebut di kemudian hari. Biaya untuk mencari dan melatih pegawai baru untuk menggantikan pegawai yang dipecat cukup tinggi. Dibutuhkan juga banyak usaha dan waktu untuk mengendalikan pekerjaan bawahan yang tersinggung. Berjuang untuk mencapai hasil tanpa membina karyawan Anda dan tanpa berusaha menemukan bahasa yang sama dengan mereka adalah tindakan yang picik. Cobalah untuk menganggap usaha Anda sebagai investasi yang pasti akan menghasilkan keuntungan yang tinggi.

Yang mana tergantung pada hasil pembicaraan dan faktor lainnya. Banyak hal yang penting di sini: apakah hubungan buruk telah terjalin sejak lama, apakah bawahan mempunyai sumber daya emosional dan intelektual yang cukup untuk memperbaikinya, apakah manajer mempunyai waktu dan energi untuk melakukan tugasnya.

Paling-paling, setelah percakapan, pelatihan diadakan, atasan meninjau tanggung jawab pekerjaan karyawan, dan suasananya jelas membaik. Hubungan antara atasan dan bawahan membaik, karyawan berubah di depan mata kita, manifestasi sindrom yang tidak menyenangkan menjadi semakin tidak terlihat, atau bahkan hilang sama sekali.

Dalam skenario kedua, bawahan tidak dapat membanggakan keberhasilan kerja khusus, tetapi karena manajer mendengarkannya dengan baik, hubungan mereka menjadi lebih baik dan menjadi lebih produktif. Manajer mulai memahami apa yang mudah bagi karyawannya dan apa yang sulit. Karyawan itu sendiri melihat hal ini dengan lebih baik. Sekarang mereka bersama-sama memutuskan bagaimana cara memaksimalkan karyawan tersebut. Anda dapat, misalnya, mengubah ruang lingkup tanggung jawabnya atau mencarikannya tempat di departemen lain. Bisa jadi bawahannya sendiri ingin keluar dari perusahaan.

Opsi ini memiliki keuntungan yang lebih sedikit dibandingkan yang pertama, namun memungkinkan Anda meredakan ketegangan dalam hubungan antara atasan dan bawahan serta antara bawahan dan bawahannya. Jika seorang karyawan pindah ke posisi baru di perusahaan, maka kemungkinan besar dia akan menunjukkan semua kelebihannya di sana. Dan sebagai gantinya akan dimungkinkan untuk mengambil orang yang lebih cocok. Jika seorang bawahan melihat bahwa atasannya berperilaku jujur ​​​​kepadanya, maka secara psikologis akan lebih mudah baginya untuk bertahan dari segala gejolak - hal ini juga dibuktikan dengan penelitian terbaru.

Jujur selalu bermanfaat, bahkan dalam situasi di mana, meskipun atasan telah berupaya keras, bawahan tidak mengalami kemajuan. Hal ini juga terjadi: seorang karyawan pada prinsipnya tidak sesuai dengan posisinya, tidak mau berbuat apa-apa, dan dia serta atasannya memiliki ketidakcocokan psikologis. Tetapi bahkan dalam kasus ini, bos perlu memikul salibnya dengan bermartabat: orang-orang di sekitarnya akan menghargainya.

Mencegah lebih baik daripada mengobati

Untuk menghilangkan sindrom tersebut, manajer harus menunjukkan keberanian dan mempertimbangkan kembali sikapnya, mencoba menemukan akar masalahnya dalam dirinya, dan tidak menyalahkan bawahannya. Terjadinya sindrom ini sebaiknya dicegah.

Kami sekarang sedang mempelajari pencegahannya. Hasil awal menunjukkan bahwa para pemimpin yang berhasil mencegah berkembangnya sindrom ini memiliki beberapa ciri yang sama. Menariknya, mereka berperilaku berbeda terhadap bawahan yang berbeda. Beberapa diberi banyak kebebasan, yang lain diawasi secara ketat, tanpa membatasi kekuasaan mereka dan tidak campur tangan.

Bagaimana mereka melakukannya? Misalnya, pada awalnya mereka secara aktif membantu pendatang baru, secara bertahap, melihat keberhasilannya, melemahkan kendali mereka. Pendatang baru tidak menganggap perhatian pada dirinya sendiri sebagai ketidakpercayaan, karena hal itu bukan disebabkan oleh pekerjaannya yang buruk, dan memahami bahwa bos hanya menginginkan yang terbaik untuknya. Pada saat ini, manajer mempunyai kesempatan untuk memberi tahu karyawan baru tentang prioritas perusahaan, kriteria evaluasi kinerja, dan bagaimana hubungan mereka akan dibangun di masa depan. Kejelasan seperti itu mencegah sindrom set-to-fail, karena, pada umumnya, ekspektasi yang tidak terucapkan dan prioritas yang tidak jelas adalah lahan yang paling subur bagi perkembangannya.

Misalnya, Jeff harus segera menjelaskan kepada Steve bahwa dia ingin menciptakan mekanisme untuk terus menganalisis akar penyebab pernikahan dan mengandalkan Steve untuk melakukan hal ini. Sebaiknya Jeff menunjukkan kelebihan sistem ini dan memberi tahu Steve bahwa pada awalnya dia bermaksud untuk berpartisipasi secara pribadi dalam pembuatannya.

Cara lain untuk mencegah berkembangnya sindrom ini adalah dengan sering mempertimbangkan kembali gagasan Anda tentang bawahan Anda dan sikap Anda terhadapnya. Penting juga untuk tidak menyerah pada godaan untuk membagi karyawan ke dalam kategori, Anda harus menganalisis peringkat Anda dengan cermat. Misalnya, jika seorang manajer tidak menyukai cara kerja salah satu bawahannya, pertama-tama dia wajib mencari tahu alasan kekesalannya. Dia harus bertanya pada dirinya sendiri apakah dia berharap terlalu banyak dari karyawan tersebut, dan mencoba menjelaskan kesalahannya seobjektif mungkin. Dengan kata lain, atasan yang berpengalaman selalu memulai dari dirinya sendiri sebelum menilai orang lain dan mengambil tindakan.

Terakhir, seorang manajer akan mencegah pola pikir kegagalan jika ia menciptakan suasana percaya dan karyawan dapat berbicara secara terbuka dengan atasannya tentang pekerjaan dan hubungan dengannya. Itu semua tergantung pada pemimpin itu sendiri - pada keterbukaannya, penerimaannya terhadap kritik, dan bahkan selera humornya.

Tidak diragukan lagi, metode melawan pola pikir kegagalan akan membutuhkan upaya emosional yang besar dari atasan. Namun biayanya pasti akan terbayar: bawahan akan mulai bekerja dengan dedikasi penuh. Kami sepenuhnya setuju dengan manajer puncak yang mengatakan kalimat berikut: “Jika Anda menghormati bawahan Anda, dia juga menghormati Anda.” Anda juga harus setuju dengannya jika Anda ingin karyawan Anda bekerja dengan jiwa mereka.

Kritik bukanlah fenomena yang berguna bagi semua orang. Ini membantu beberapa orang untuk berkembang, sementara bagi yang lain hanya menghambat perkembangan pribadi. Tapi Anda juga tidak bisa hidup tanpanya. Saya mengusulkan untuk menganalisis “tipologi” kritik bisnis dan belajar meresponsnya secara produktif.

Jenis Kritik Bisnis

Kritik kosong

Kritik yang tidak ada hubungannya dengan kesuksesan bisnis Anda. Hal ini hanya disebabkan oleh masalah pribadi seorang kolega, dalam kasus kami, seorang manajer: tirani, keinginan untuk membuang hal-hal negatif, balas dendam atas simpati tak berbalas, kecemburuan, proyeksi (Anda mengingatkan manajer tentang seseorang yang memiliki hubungan kuat dengannya. konflik), ketidaksopanan (manajer menghargai Anda, tetapi mendorong Anda untuk bekerja dengan cara yang tidak sepenuhnya manusiawi).

Sulit untuk menarik kesimpulan dari aliran kritik seperti itu, karena tidak terstruktur dan kontradiktif (manajer tidak menyukai kenyataan bahwa Anda bekerja lambat, atau dia marah karena ketergesaan Anda), hanya berisi rewel (saya tidak kamu tidak suka dengan suaramu, kamu sering berkedip, kamu salah melihatnya, kertas-kertas di mejamu salah sudut). Kritik kosong biasanya disampaikan di depan umum, dalam berbagai kesempatan, dengan arogansi, penghinaan dan kesenangan yang nyata di wajah pengkritiknya.

Bagaimana bersikap?

Dalam situasi apa pun Anda tidak boleh melakukan percakapan “pro-kehidupan” dengan pemimpin seperti itu, membicarakan masalah dan kemenangan keluarga, atau mengatakan hal buruk tentang rekan kerja Anda. Secara umum, lakukan percakapan yang tidak terlalu rahasia, karena jika perlu, pemimpin seperti itu dapat menyalahkan orang lain, menjebak Anda, atau memecat Anda, sehingga menjaga reputasinya.

Berbahaya juga jika kita menantang pemimpin seperti itu dan mendiskusikannya dalam sebuah tim.

Tetap tenang, jangan biarkan mereka mengganggu ketenangan Anda. Beri tahu manajer Anda dengan sopan dan percaya diri bahwa dia hanya dapat mengevaluasi kualitas profesional Anda. Ketika dia sudah tenang, Anda dapat mengklarifikasi masalah pekerjaan yang terkena dampak konflik: misalnya, tenggat waktu penyelesaian pekerjaan, disiplin kerja, aturan berpakaian, tanggung jawab khusus Anda, dll.

Kritik profesional

Berisi indikasi kesalahan tertentu dan pelanggaran langsung. Mungkin Anda pernah menerima kritik seperti itu dari rekan lain (yang artinya Anda pasti melakukan kesalahan). Kritik profesional beralasan (banyak contoh, bukti), diungkapkan secara pribadi. Namun pilihan untuk menyampaikan kritik profesional sudah bergantung pada kecerdasan, didikan pemimpin, dan seberapa sering kesalahan Anda. Misalnya, jika Anda terus-menerus membuat kesalahan yang sama dalam laporan, bahkan manajer puncak yang paling diplomatis pun akan meledak.

Seorang manajer yang mengkritik Anda secara profesional memahami bahwa “dia yang tidak melakukan apa pun tidak membuat kesalahan,” dan oleh karena itu dia puas dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan Anda; hanya sebagian saja yang harus diperbaiki.

Bagaimana bersikap?

Anda benar-benar tidak bisa tinggal diam, “membenamkan kepala Anda di pasir”, atau berpura-pura bahwa semuanya baik-baik saja. Sebab jika Anda diam saja atau menutupi jejak, maka kepercayaan manajer terhadap Anda akan berkurang. Biarkan dia belajar tentang kesalahannya dari Anda, dan bukan dari akuntan jahat itu. Juga tidak disarankan untuk terlalu sering mengalihkan tanggung jawab kepada orang lain. Ya, kadang-kadang pekerjaan kita terganggu oleh disorganisasi rekan-rekan kita, tetapi jika kita terus-menerus mengeluh tentang mereka, kita juga tidak akan dianggap serius.

Jika Anda melakukan kesalahan dalam suatu tugas, lain kali lakukan tugas yang sama 100%. Atasi kesalahan Anda - temukan alasan sebenarnya atas kesalahan Anda. Misalnya, Anda menderita tekanan darah tinggi dan “melayang” di tempat kerja - jaga kesehatan Anda. Atau Anda terus-menerus terganggu oleh panggilan telepon - buat buku harian dan masukkan semua informasi yang diperlukan di sana untuk merencanakan hari Anda.

Atau mungkin sebaiknya Anda mulai mengambil tanggung jawab Anda dengan lebih serius?

Jika Anda mempercayai kearifan rakyat yang terkenal, maka Anda bisa menjadi lebih pintar dari semua orang di sekitar Anda dengan satu cara yang sangat jelas - menjadi bos. Kami menemukan bagaimana dan mengapa orang-orang dipromosikan sekarang, dan mengapa mereka bahkan ingin menjadi bos.

Mereka tidak tahu cara menggerakkan tangan mereka

Sejumlah besar cerita tentang kekurangan manajemen di perusahaan-perusahaan Rusia mempunyai dasar. Sekarang hal ini tidak begitu terlihat, tetapi 5-6 tahun yang lalu sebagian besar manajer tidak tahu cara memimpin, yaitu, mereka tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan manajemen - cara menetapkan tugas dan mendelegasikan wewenang, cara merencanakan dan memotivasi, bagaimana menyelesaikan situasi konflik. Pesatnya pertumbuhan bisnis di awal tahun 2000an menciptakan permintaan yang sangat besar akan pemimpin, bagi mereka yang menciptakan dan memimpin tim dan seluruh perusahaan. Demam pertumbuhan seperti itu sering kali memaksa pengangkatan karyawan yang cakap ke posisi-posisi yang baru saja mencapai hasil pertama mereka. Orang-orang seperti itu, setelah menerima alat untuk memimpin orang lain, pada dasarnya tetap menjadi eksekutor. Ya, profesional, tapi pemain yang lebih suka melakukan sesuatu sendiri daripada mempercayakannya kepada orang lain.

Dari sini kita dapat menarik kesimpulan yang paradoks bagi banyak pekerja biasa - terdapat kekurangan manajer di pasar tenaga kerja. Mereka mencari manajer dan siap mempromosikan spesialis biasa. Namun, ada dua masalah yang muncul di sini: para pelaku tidak tahu bagaimana menjadi bos (mereka tidak memahami teknologinya), dan jika mereka mengetahuinya, mereka menginginkannya bukan untuk mencapai sesuatu dalam hidup, tetapi untuk “bekerja lebih sedikit.” .”

Di negara kita, bos adalah orang yang tidak melakukan apa pun. Stereotip massal ini mendominasi sebagian besar artis, kata perekrut Irina Zykina. - Menurut pengalaman saya dan rekan-rekan saya, sekitar tujuh dari sepuluh spesialis, ketika Anda bertanya kepada mereka tentang pertumbuhan karier atau isi pekerjaan seorang manajer selama wawancara motivasi, menunjukkan kurangnya pemahaman tentang subjek tersebut. Dan pada saat yang sama, dalam resume mereka menulis bahwa mereka adalah manajer proyek dan bahkan berada di cadangan personel.

Keadaan ini menimbulkan banyak situasi konflik. Berikut adalah deskripsi beberapa di antaranya - deskripsi tersebut dikirimkan ke penulis artikel ini selama survei terhadap pengguna portal E1.RU:

Olga, ahli logistik, menulis:

Tim kami mengadakan kompetisi untuk mengisi posisi kepala departemen. Kandidat dilamar tiga bulan sebelumnya, manajemen perusahaan melakukan penilaian dalam beberapa tahap, namun setelah penantian panjang dan serangkaian tes yang dilalui para kandidat, mereka tidak terlalu menjelaskan apa pun kepada kami dan menunjuk orang yang tidak mencapai hasil tertentu dalam pekerjaannya. Mengapa, jika ada lebih banyak kandidat yang berhasil dalam tim, dan ini bisa dibuktikan dengan angka, mereka memilih orang lain?

Kutipan teks surat dari Anna, kepala departemen pengadaan:

Saya menjadi manajer pada usia 25 tahun, karena pengalaman saya di bidang saya - saya telah bekerja di bidang perdagangan hampir sejak tahun pertama saya. Saya berpindah perusahaan tiga kali dan terus-menerus dihadapkan pada kenyataan bahwa bawahan saya tidak mengerti mengapa satu orang diangkat sebagai manajer dan yang lainnya tidak. Negatif terus-menerus terhadap manajemen.

Oleg, pegawai departemen pengembangan:

Saya berumur 34 tahun, menurut atasan saya, saya “tidak tergantikan” di perusahaan, mereka meminta saya bekerja 25 jam sehari, dan mereka melemahkan saya di malam hari, tetapi mereka tetap tidak memberi saya promosi. . Untuk beberapa upaya saya untuk memahami alasannya, satu-satunya jawaban adalah bahwa tidak ada cukup pengalaman. Betapa sedikitnya jika saya telah menekuni profesi ini selama lebih dari 10 tahun, dan di perusahaan ini selama hampir tujuh tahun?

Ada banyak cerita serupa, semuanya mirip satu sama lain. Dalam upaya menghindari konflik, pemberi kerja mencoba mensistematisasikan proses dan mengelola pertumbuhan karier.

Program pertumbuhan

Perusahaan-perusahaan besar dengan cepat menarik kesimpulan tentang konsekuensi dari penunjukan yang sibuk dan mulai mencoba mempersiapkan karyawan yang menjanjikan untuk pertumbuhan karir terlebih dahulu - agar memiliki pilihan, dan juga memberikan waktu kepada kandidat untuk meningkatkan kualifikasi mereka, memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang berguna. khusus untuk manajer. Program semacam ini disebut “cadangan personel”. Pasukan cadangan dikirim untuk pelatihan tambahan, diberi tugas baru, dan upaya diinvestasikan dalam mengembangkan keterampilan mereka dalam mengelola orang, keturunan finansial, dan informasi. Menurut Asosiasi Manajer dan Spesialis Manajemen Sumber Daya Manusia (ARS HRM), sekitar 47% pengusaha di Yekaterinburg siap untuk “menumbuhkan” personel manajemen secara mandiri.

Namun ledakan proyek “cadangan personel” menunjukkan satu kelemahan serius - perusahaan secara aktif berinvestasi dalam cadangan selama periode “kekurangan personel”, dan sekarang tidak jelas apa yang harus dilakukan dengan “bos potensial” tambahan tersebut. Karena spesialis yang baik dilatih untuk peran manajer, namun kebutuhan akan manajer semakin berkurang - dan mereka yang telah menyelesaikan pelatihan ternyata tidak lagi tertarik bekerja di perusahaan ini pada posisi sebelumnya. Mereka mengembangkan minat pada pertumbuhan karier, yang ingin mereka penuhi di perusahaan lain. Jadi, dalam upaya memecahkan satu masalah, pengusaha besar menciptakan masalah lain - mereka merangsang pergantian staf. Program cadangan personel belum menjadi obat mujarab, namun tidak ditinggalkan dan berhasil di banyak organisasi besar.

Mengapa mereka menjadi bos?

Kami menyurvei sejumlah perusahaan untuk mencari tahu kualitas apa yang ingin dipromosikan oleh organisasi-organisasi ini. Secara total, sekitar 190 perusahaan dari berbagai pasar dan tingkat bisnis ikut serta dalam survei ini.

Dan kami mendapatkan hasil berikut (frekuensi penyebutan tujuh kualitas paling populer diberikan):

• Inisiatif (92%)
• Organisasi dan kemampuan membuat rencana (86%)
• Disiplin (82%)
• Kemampuan untuk mengambil tanggung jawab (74%)
• Loyalitas (73%)
• Pengetahuan lebih dari sekedar bidang studi Anda (49%)
• Otoritas dalam tim (45%)

Perlu dicatat bahwa semakin besar organisasi, semakin sering perwakilannya menganggap organisasi dan profesionalisme sebagai kualitas penting untuk kemajuan karir. Dan perwakilan perusahaan kecil yang disurvei berfokus pada kualitas kepemimpinan dan karakteristik emosional para kandidat.

Namun pembicaraan tentang menjadi bos tidak akan lengkap tanpa satu detail yang sangat penting.

Jujur saja - ada banyak ketidakpercayaan antara pemain yang tertarik pada pertumbuhan karier (untuk alasan apa pun) dan atasan saat ini, kata Irina Zotova, manajer SDM di perusahaan produksi PromVEST. - Bos sendiri tidak membiarkan orang baru naik jabatan, karena di banyak perusahaan “naik” berarti menggantikan bos yang sama. Jadi, alasan yang sangat populer atas kurangnya pertumbuhan karier bagi karyawan yang bertanggung jawab adalah kurangnya pertumbuhan dalam organisasi itu sendiri. Jika perusahaan diam, semua posisi manajemen ditempati, dan karyawan tidak akan mendapat promosi, sekeras apa pun ia berusaha. Kita juga perlu tahu di mana orang dibesarkan.

Editor E1.RU akan mengikuti saran Irina Zotova. Kami akan melakukan studi terpisah dan menyiapkan artikel tentang perusahaan mana di Yekaterinburg yang paling aktif mengembangkan praktik promosi karyawan yang sistematis dan teratur.